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壮丽70年 | 云天化:刀尖向内,激活改革新动能!

2019-08-31 点击:1896

只有改革者进入,只有创新者才是强者。 2018年8月,国务院国有企业改革领导小组办公室发布《国企改革“双百行动”工作方案》,云南云天化股份有限公司被选为第一批实施“双百行动”的企业。经过多年的持续有效改革,云天化初步实现了企业转型升级和发展质量提升的目标,为公司实施“双百”综合改革奠定了坚实的基础。

2019年,新中国庆祝成立70周年。作为一个老式的国有企业和行业巨头,云天化并没有忘记其初步意图,抓住了“双百行动”和“三年行动”深化云南省国有企业改革的机遇“,从人力,管理,公平和其他系统的水平开始。刀锋内向型改革彻底打破了“铁饭碗”,从根本上激活了企业发展的新动力,努力为新时代做出新的贡献,创造新的辉煌。

云天化草业工业园有限公司

打破人们的“铁饭碗”

近年来,农资行业市场一直低迷,企业经营效率低迷。由此,旧国有企业的一些问题暴露无遗。例如,管理效率低,方向不明确,激励和约束不一致等问题仍然是人为问题。 2019年1月,在公司召开的年度工作会议上,云天化股份有限公司总经理段文钊正式宣布,公司及其主要子公司和子公司的身份将转变为职业经理人。公司的改革将继续成为人们的开端,以及那些能够做到的人。

当消息传出后,可以说“一块石头引起了千波浪”。对于许多习惯于“大锅”的老员工来说,公司突然打破了“铁饭碗”,让他们难以接受。面对疑惑,段文钊的态度非常坚定:“国有企业的许多缺点和问题都在于人。我们正在进行一系列体制改革,以激活人们的效率,活力,潜力和创造力。虽然我们是国有企业,但我们必须努力成为“新国有企业”,从最基层的人才进行改革,使公司成为按照市场化规律运作的高效企业组织。通过人力改革。“云天化深化改革的决心是显而易见的。

段文钊认为,通过人的改革和全体干部职工的凝聚力,是国有企业改革的关键一步。为了抓住改革机遇期,云天化首先从“组织,机制,人”这三个核心要素出发,通过“强有力的组织,控制总量,调整”,建立了一个“优秀运作”的新型组织。结构,降低成本和生活方式如“机制”,组织改革的“组合拳”,以提高公司的人力资源的效率。

据了解,云天化采用内部竞争,内阁制和外部市场化相结合的方式推动人才管理市场化。在员工退出中,员工的合法权益得到充分保障,通过业务剥离,内部流通,自然减员,暂停工作,暂停劳动,劳动合同谈判,进入内部,实现人员优化。人力资源市场。四项50%改革的结果:在职人员总数下降了50%,从21,500减少到12,000;组织结构减少了50%,干部配置减少了50%,机构管理和物流服务人员精简了50%。

针对总工资管理问题,云天化股份有限公司人力资源部主任韩毅表示,传统的工资管理模式存在工资水平和效率,效率匹配低,管理不明确等问题。取向。为此,公司于2017年开始实施一种专注于双工资总额管理的新模式。基于双重效应原则,公司加强了总薪酬与经营业绩之间的直接联系,并改变了过去“泛化与普遍衰落”的管理方法。实现了总工资管理的巨大转变。具体来说,它是从“分蛋糕”到“收获蛋糕”的过渡,从过去到强调强调结果的目标;从过去的“减少人民而不减少资本,增加人民而不增加资本”到“减去(人)增加(有效)工资的变化(工资);确定工资总额的依据是根据历史基数,目标评估和过去人数变化等因素确定的,工资总额根据企业的效率和效率确定;规则的转变;从过去的行政,指令式监管到企业自我管理,积极改进。

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签署“军令”的公平激励措施

化肥行业面临严重的产能过剩和恶性竞争。如果不进行改革以提高人们的工作效率,创造力和积极性,企业将面临严峻的生存问题。对于云天化而言,解决冗余和薪酬管理问题只是“长征”的第一步。

为了彻底打破“铁饭碗”,全面实施职业经理人管理模式,云天化及其下属单位经理的53名领导干部率先通过内部转移方式完成身份转换,并从原来的状态转变为 - 所属企业领导干部以市场为导向的职业经理人。职业经理人管理模式要求严格的目标评估和期限管理,并签订劳动合同,劳动合同和年度/期限绩效合同,以实现“管理合同化”。对此,段文钊说:“每个干部必须签署严格的绩效考核'军令',结果评估70分下降,60分以下解雇,50分直接终止劳动合同。”/p>

为了充分激发员工的热情,云天化于2018年首次实施了限制性股权激励计划,授予930人限制性股票10,629,580股,股权激励占公司工作的7.4%。 “股权激励不是完全的回报,而是意味着风险和责任。根据规定,只有公司2019年至2021年的净利润增长率将达到2017年公司净利润的10%,50%,150%,并且将被授予相应的股份份额可以解除。 “段文钊强调。”

限制性股票激励计划强调激励和约束。这一举措的实施进一步完善了云天化的中长期激励机制,充分激发了重点少数民族员工的创造力,潜力和活力,创造了“共创共享”,共享共享的商业社区取得了胜利。 - 股东和员工的情况。

然而,股权激励的目标毕竟是少数。如果不能制定令人信服的选择标准并严格执行,就很容易引发矛盾,挫伤员工的积极性。对此,云天化股份有限公司子公司云南天安化工有限公司党组工作部副主任尹奎星深受感动。他告诉记者,选择股权激励目标,不分年龄,不看水平,只承认可以直接创造价值的业务骨干。

没有办法去“回去”

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在短短几个月内,云天化的“双百行动”改革包括限制性股票激励计划,管理合同化和职业经理人管理,公司治理结构改善和社会职能剥离。创新的氛围和员工的精神是全新的。

改革的目的是实现公司的盈利能力提升。段文钊认为,云天化的市场化改革才刚刚起步。虽然前方的道路仍然充满挑战,但内部管理的改革和优化已经生效,公司仍在继续。改革逐步为市场竞争和抵御风险奠定了基础。

云天化2018年实现营业收入530亿元,工业增加值51亿元,实现利润总额5.15亿元,比2017年增长22.17%,比2015年增长92.66%。劳动生产率所有员工人数从2015年的26万元增加到2018年的42万元/人。公司的人力资源效率指数从2015年的0.55增加到2018年的0.72。2019年第一季度,市场环境相对较高。在前几年更加不利的背景下,云天化的表现已经逆势而上,改革成果已经开始显现。

国有企业改革还有很长的路要走,我们绝不能走“回归之路”。在谈到未来的改革目标时,段文钊表示,公司的下一步改革计划将着重提高人力资源效率,深化资本和资产结构调整。具体而言,包括建立权利和责任平等,运作协调,有效制衡的公司治理结构,灵活高效的市场化运作机制和全面推进“国有企业市场”的激励约束机制。全面提升企业的活力和竞争力。突破管理困境,实现高质量发展。

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